国内某大众男装品牌是行业中较早触电的，成立了完整的电商事业部，从商品组货到销售渠道都有独立团队。公司对待电商也像对待客户，实行订货制，确保了电商的战略地位。与此同时，通过放开线上经销权和开发线上专供款，部分解决了线上线下渠道冲突的问题。借此，其电商性质从10年前的纯下水道发展到今天的战略重心，经营方式从代运营转为自主运营，业绩也从零做到了今天的超过5亿，算是行业中电商答卷的分数较高的。

　　而国内某大众女装品牌则谨慎许多，近期才入驻天猫，并且有意控制规模。为了电商定位问题，该品牌开展了一次消费者调研。结果显示，消费者依然认为服装需要试穿，即使是大众平价女装也如此，认为“网上的图片都很好看，但拿到手里完全不是这么回事”，该观点得到调研中大多数消费者的认可。

　　可见刻意把业务重心往线上转并不符合消费者的行为趋势。既然不愿意线上新款打折，更不愿意在价格上与线下冲突，那么谨慎发展电商，等待行业里的进一步转变，是一种保守但能确保稳步发展的方法。

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　　国内某高端女装品牌自有工厂负责约70%的的生产任务，主要生产对于品质要求较高且具有品牌特性的产品。拥有自有工厂，一方面便于提升生产计划执行过程中的协同性，对于突发变动的订单可以进行快速调整;另一方面，该品牌商以部分自有工厂为试点，打造专门的柔性生产线，负责快速响应季中的追单需求。但是，与此同时自有工厂的运转将带来大量的期初投资和期中运营保养费用，对公司的资产流动性带来压力。

　　国外某大众服装品牌拥有高度集中和整合的供应商梯队。全球收入70%的订单由100家左右供应商贡献。该品牌商也形成了一套符合自身产品需求的供应商管理体系，而供应商则通过与该品牌商合作而壮大起来。

　　看上去很美的策略带来一些隐蔽风险：如何确保供应商不会店大欺客?如何确保核心供应商不外流?要维持这种模式的长期稳定，买卖关系早已突破了简单的供求关系，发展成真正的伙伴关系，共荣共辱。在目前商界“适者生存，唯利是图”的大环境下，要打造这样的关系谈何容易。

　　与此不同的是，国内某大众服装品牌款式多样，并且对快速反应要求较高，因此供应商分散，并且接近一半的供应商规模较小，给予该品牌在订单分配中更多的选择性和主导地位。小供应商在计划灵活性方面的优势还能够支持快速追单的落实。总结而言，集中供应商是为了成本低，质量稳定，而分散供应商更能带来速度上的优势，并且避免鸡蛋放在少数几个篮子里的风险。